Di tempat kerja saat ini, saya banyak bersinggungan dengan Improvement Proses Kerja. Oleh sebab itu tools yang paling banyak saya gunakan adalah analysis tools, semacam Excel dan aplikasi spreadsheet lainnya. Lho? Kenapa malah ke Excel? Karena setiap improvement harus dibuatkan perhitungan cost-benefit sebelum dan sesudah improvement dilakukan. Setelah perhitungannya matang, barulah kami menerbitkan proposal perbaikan flow proses menggunakan tools Visio. Terkadang saya juga menggunakan Ms. Project bilamana unsur yang dihitung adalah leadtime, Ms. Project dapat dengan mudah mengidentifikasi berapa waktu/cost yang bisa dihemat dengan penerapan proses baru. Saya tidak tahu istilah pasti untuk pendekatan yang saya gunakan ini, Karena secara umum orang-orang biasanya menggunakan Ms. Project untuk me-manage project (baik one-time ataupun recurring), namun saya melihat adanya kesamaan flow Proses Kerja dengan Project, jadi tidak ada salahnya memanfaatkan Ms. Project untuk menganalisa apakah flow yang di propose lebih efektif-efisien atau tidak.
Kali ini saya kan share mengenai teknik yang biasa saya gunakan dalam analisa proses kerja, beserta contoh flow kerja yang pernah saya kerjakan. Flow yang saya share disini sifatnya masih sederhana dan umum, hanya saja ada sedikit “kerikil” yang harus kita singkirkan agar prosesnya lebih cepat dan efisien.
CASE 1
Tim X adalah tim yang ditugaskan khusus untuk menangani device yang rusak. Tim ini berkoordinasi langsung dengan Vendor Perbaikan(eksternal), Tim Purchasing(internal), dan Bagian Finance/Accounting(internal). Issue yang diblow up adalah proses penanganan device yang rusak sangat lama sehingga perusahaan terkadang melakukan pembelian baru terhadap device yang sama untuk cover kegiatan operasional. Target improvement kali ini adalah bagaimana agar proses penanganan device yang rusak ini dapat lebih cepat dari sebelumnya.
Step 1 – Collect Data and Information
- Buat alur proses yang saat ini berjalan, konfirmasikan dengan PIC (Head di Tim X) bahwa proses ini valid
- Lakukan wawancara singkat di Tim X untuk mencari titik yang membuat kemacetan ini terjadi. Ada dua kemungkinan sumber kemacetan, dari Tim X sendiri, atau dari tim lain (misal proses di Vendor, atau proses pencairan di Finance)
- Collect data-data yang diperlukan. Contoh untuk case ini karena yang ingin kita ketahui adalah leadtime yang lama, maka data yang relevan adalah kapan device rusak diterima, berapa lama device tersebut di inspect di internal, kapan device tersebut dikirim ke Vendor Perbaikan, aging di Vendor Perbaikan, leadtime kurir dari Vendor Perbaikan ke gudang Tim X dan sebagainya. Ambil juga data lainnya misal Ongkos Perbaikan (mungkin akan dibutuhkan)
- Pastikan data-data diatas ADA di Tim X, jika tidak ada, cukup laporkan temuan ini ke Tim Compliance/ Audit. Tugas anda selesai sampai disini. Namun jika semua/ sebagian besar data tersebut tersedia, bahasan dapat kita lanjutkan. Action pelaporan diatas sebenarnya bukan dari SOP perusahaan saya, saya hanya berinisiatif melaporkan temuan tersebut akan dapat diperbaiki ke depannya oleh tim Quality, karena hal ini terkait dengan Sertifikasi ISO 9001 yang kami miliki. Jika anda pernah baca sekilas beberapa klausul di 9001, anda akan mengerti maksud saya.
- Jika dalam flow tersebut ada intervensi Tim internal lain (misalkan dalam case ini, Tim Finance), wawancara juga PIC di Tim Finance yang berinteraksi langsung dengan Tim X. Informasi yang diajukan juga seputar leadtime, misal berapa lama pengajuan PR sampai dananya ditransfer dsb.
Step 2 – Begin Analysis
- Treat alur proses yang dibuat pada poin A Step 1 sebagai sebuah Project. Kenapa? Project punya milestones dan predecessor activity, demikian juga dengan flow proses tersebut. Tentukan milestones dan predecessor dari setiap proses yang dilakukan. Milestones adalah tahapan yang harus dicapai, contohnya setelah device rusak di cek oleh Tim X, maka Tim X akan putuskan device dapat diperbaiki internal atau external, keputusan itu adalah salah satu Milestones-nya. Predecessor adalah satu aktifitas yang hasilnya menentukan kegiatan selanjutnya. Contoh predecessor dalam case ini: aktifitas pengiriman device yang telah baik ke Vendor akan dilakukan BILA pembayaran telah lunas dilakukan—maka yang menjadi predecessor activity disini adalah Pembayaran Telah Lunas dilakukan agar aktifitas pengiriman device yang bagus bisa dijalankan. Buat alur-alur tersebut ke dalam Model Visio kemudian mulailah berpikir bagaimana proses ini dapat berlangsung cepat tanpa ada banyak predecessor/ dapat berjalan paralel. Maka jadilah flow current proses seperti dibawah
Lalu dari hasil analisa di Ms. Project untuk flow kerja yang digunakan saat ini, akan dibutuhkan waktu berkisar 33 hari mulai dari device dikirim ke Vendor Perbaikan sampai device diterima kembali oleh Tim X. Kerugian waktu yang sangat lama bila dikaitkan dengan potential income dari Tim Operation yang hilang karena hal ini. Berikut screenshot Ms. Project-nya
Sebelum memikirkan improvement apa yang bisa kita implementasikan untuk flow ini, hal yang saya pikirkan pertama kali adalah sbb :
- Apakah ada kegiatan yang diluar kuasa? Misalnya dalam case ini, kita tidak dapat menentukan berapa lama device yang sudah dikirim tersebut akan berada di Vendor sampai bagus kembali. Dari hasil wawancara saya juga dapatkan bahwa Vendor tidak mau membuatkan RFP yang dibutuhkan Tim Purchasing untuk pencairan dana. Kita harus putar otak bagaimana dana perbaikan dapat cair, tanpa memberikan RFP dengan ketentuan TIDAK MELANGGAR KEBIJAKAN/ ATURAN PERUSAHAAN.
- Apakah ada kebijakan terkait yang bisa dijadikan landasan dalam perubahan proses kerja? Kebijakan yang mesti di analisa tidak hanya kebijakan yang ada di Tim X, melainkan juga di Tim lainnya, semisal kebijakan di Accounting mengenai pencairan dana, dokumen pelengkap apa yang dibutuhkan dsb-nya. Dari hasil analisa ini saya temukan bahwa tim Accounting approve model pembayaran Advance bila ada dokumen Invoice dari Vendor, mungkin dengan begini kita tidak butuh RFP dari Vendor. Bisa saja kita mintakan invoice saja atas layanan perbaikan yang vendor berikan tapi dengan syarat, Layanan Perbaikan Telah Lunas dibayar ke Vendor.
- Adakah proses kemungkinan proses seri diatas dilakukan secara parallel? (optional, disesuaikan dengan situasi dan kondisi problem)
Step 3 – Think
- Pada step ini tidak ada teknik yang dapat saya jabarkan. Advice yang dapat saya berikan adalah, berikan solusi yang S.M.A.R.T
- S – Specific : solusi yang diberikan harus spesifik, pada kasus ini solusi-nya pasti tidak jauh dari leadtime yang harus di-reduce
- M – Measurable : solusi tersebut harus dapat diukur kriteria suksesnya. Misalkan kriteria suksesnya: bila current proses membutuhkan 33 hari, maka dengan improvement flow ini dapat device dapat yang rusak dapat kembali ke Tim X dalam 6-8 hari.
- A – Achievable : solusi tersebut dapat dicapai dan realistis. Maksudnya solusi tersebut haruslah nyata bisa diimplementasikan. Contoh ekstrim untuk solusi yang tidak realistis misalnya, percepatan perbaikan device dapat dilakukan lebih cepat jika Tim X menyandera anak Direktur perusahaan Vendor Perbaikan.
Solusi yang akan saya jabarkan dibawah membutuhkan hitungan cost-benefit yang menjadi landasan dalam pengambilan Go or No Go –nya solusi ini. Hal-hal seperti potential loss, potential income yang dipengarahui oleh leadtime perbaikan device yang lama akan sangat berpengaruh disini. Untuk itu, dibutuhkan skill pengolahan data Excel diatas rata-rata untuk melakukannya, disamping kepahaman terhadap proses yang sedang berjalan dan yang akan diusulkan.
- R – Relevant : solusi ini harus relevant dengan kondisi saat ini, misalnya dengan kebijakan-kebijakan yang berlaku dan berperan besar dalam improvement prosesnya.
- T – Time-bound : buat batasan mengenai kapan solusi ini akan diimplementasikan.
- Biasanya dalam penentuan solusi, selain olah-olah data yang ada, ajak juga rekan sejawat sebagai reviewer untuk mendapat pandangan luar terhadap solusi yang diajukan. Biasanya saya pribadi menganggap solusi yang saya usulkan adalah yang terbaik, namun setelah di review, ada saja beberapa bagian yang terlewat saya masukkan dalam faktor penentuan solusi. Oleh karena itu peer review sangat penting disini.
Step 4 – Present Solution
AKhirnya sampai pada tahap solusi yang diajukan untuk percepatan perbaikan device tersebut. Solusi yang diajukan sederhana, tidak melanggar kebijakan/ ketentuan yang ada. Apa solusi yang diberikan untuk case ini? Nantikan post saya selanjutnya…
